Jaarverslag 2021

Hoe we met elkaar werken

4.1 Het belang van onze cultuur

Onze cultuur vertolkt de wijze waarop wij deel uitmaken van de samenleving. De kennis, kunde en het gedrag van onze medewerkers zijn hierbij allesbepalend. 

Onze kernwaarden zijn de basis van onze cultuur en ons gedrag. Zij geven ons houvast, bepalen onze houding en gedrag en de mate waarin we als bedrijf succesvol zijn voor nu, straks en later. We vinden het belangrijk dat onze medewerkers zich goed kunnen aanpassen aan de telkens veranderende omgeving. De basis hiervoor ligt in een veilige, duurzame en vitale werkomgeving. Die basis ontstaat in een cultuur die geënt is op eigen regie, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Waarin iedereen erbij hoort en we anderen enthousiasmeren als het gaat om diversiteit en inclusie. Ons uitgangspunt is dat je bij APG kunt zijn wie je bent. 

We kiezen bewust voor een manier van samenwerken waarin we rekening houden met anderen. In iedere beslissing, groot of klein. We geven het goede voorbeeld in ons eigen werk, stellen kritische vragen en inspireren anderen. We zoeken een goede balans tussen werk en privé en kiezen heel bewust wanneer en hoe we welke activiteiten uitvoeren. Oftewel, bij APG werken we flexibel, waarbij we kijken naar wat bij onszelf past terwijl we tegelijkertijd rekening houden met ons team. In het kader van de controle van de jaarrekening heeft onze externe accountant de soft controls, factoren die het gedrag beïnvloeden, in onze organisatie onderzocht. KPMG concludeert dat de cultuur bij APG bijdraagt aan de effectiviteit van de interne controle omgeving en dat de scores van APG in lijn liggen met andere grote financiële instellingen. Gesignaleerde aandachtspunten hebben vooral betrekking op de betrokkenheid van de medewerkers bij de strategie, waardering uitspreken naar medewerkers en duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. De resultaten van het onderzoek van KPMG én de resultaten van ons medewerkerbetrokken-heidsonderzoek, helpen ons om de bijdrage die we leveren aan de samenleving nog meer te verbeteren.

4.2 Hoe duurzaam is ons eigen bedrijf?

Op het gebied van duurzaamheid willen we vooroplopen. De grootste impact hierop heeft APG met de beleggingen die we voor onze pensioenfondsklanten beheren. 

We hanteren strenge eisen voor duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheden bij de bedrijven waarin we beleggen. Maar we kunnen de lat voor anderen alleen hoog leggen als we ook in onze eigen bedrijfsvoering aan die eisen voldoen. Daarom motiveren we onze medewerkers om duurzaamheid in hun dagelijkse werk en besluiten mee te nemen. Die betrokkenheid willen we verder vergroten door lokaal onze maatschappelijke betrokkenheid te tonen.

4.2.1 Onze duurzaamheid in 2021

Afgelopen jaren bleek dat we op het gebied van de verdere verduurzaming van onze organisatie nog behoorlijke stappen te zetten hadden. In 2020 hebben we daarom acties in gang gezet die relatief snel te realiseren waren. In 2021 hebben we ons gericht op het formuleren van beleid, inclusief langetermijndoelstellingen. In 2022 werken we deze doelstellingen uit in concrete plannen en zien we erop toe dat ons beleid ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt.

We zijn in 2021 lid geworden van de UN Global Compact. De principes van deze internationale organisatie op het gebied van mensenrechten, arbeid, milieu en corruptiebestrijding waren al een belangrijke toetssteen voor onze beleggingen. Zij moeten een integraal onderdeel worden van onze organisatiestructuur.

In 2021 hebben we een mensenrechtenbeleid opgesteld. Mensenrechten komen we bij APG tegen op vier gebieden: arbeidsrechtelijk, bij onze inkoopactiviteiten, hoe we omgaan met privacygevoelige gegevens van deelnemers en bij beleggingsopdrachten. In 2021 is tevens een Sustainability board opgericht. Onder leiding van de voorzitter van de raad van bestuur bereidt deze board de besluiten voor die nodig zijn om onze duurzaamheidsambities vorm te geven.

In 2030 willen we een aantoonbaar klimaatneutrale bedrijfsvoering hebben. Hiervoor hebben we in 2021 een aantal concrete stappen gezet op het gebied van huisvesting, circulariteit en nationaal en internationaal reizen. In 2021 was de bruto CO2-uitstoot 7.218 ton (8.173 ton in 2020). De vergelijking met basisjaar 2019  is door de coronacrisis niet goed mogelijk. De resterende uitstoot compenseert APG met Gold Standard certificaten. Meer informatie over onze CO2-voetafdruk en de grondslagen hiervoor is opgenomen in hoofdstuk 8 Bijlagen. 

4.2.1.1 Duurzame huisvesting

Begin 2022 hebben we ons nieuwe, volledig duurzame kantoorpand aan de Basisweg in Amsterdam betrokken. Dit pand met de naam Edge West, is het meest duurzaam herontwikkelde gebouw van Europa. Het heeft de hoogst mogelijke BREEAM-certificering. Deze certificering weerspiegelt de mate van duurzaamheid. Door onze Amsterdamse vestigingen aan de Zuidas en op de tijdelijke locatie aan de Basisweg naar dit pand te verhuizen, dringen we een groot aandeel van de CO2-emissies van onze huisvesting terug. 

Bij de verhuizing naar Edge West keken we naast energie en CO2-uitstoot ook naar de gezondheid en het welzijn van medewerkers. Hiervoor kregen zaken als voldoende groen en daglicht, een goede akoestiek, gezonde werkplekken en het stimuleren van beweging prioriteit. Voor onze vestiging in Heerlen doorliepen we eveneens het BREEAM-certificatieproces. We streven ook hier naar een certificering op het niveau Excellent. 

In de toekomst blijft flexibel werken de norm. Globaal willen we ongeveer de helft van onze werkzaamheden vanuit huis blijven doen. Dat helpt ons onze CO2-uitstoot terug te dringen. In 2021 merkten we al een aanzienlijke CO2-besparing op. Meer thuiswerken heeft ook gevolgen voor hoe we onze kantoren gebruiken. Ons nieuwe kantoor in Amsterdam is al berekend op een flexibel gebruik van werkplekken. Ook in ons kantoor in Heerlen richten we flexibele werkplekken in. Dat betekent ook dat we hier op termijn minder kantoorruimte nodig hebben.  

4.2.1.2 Hergebruik

We letten goed op welke materialen we gebruiken en kunnen hergebruiken. We zijn er trots op dat ons nieuwe kantoor in Amsterdam een gerenoveerd pand is en dat we veel materialen opnieuw hebben gebruikt. Voor onze kantoren streven we naar een omgeving zonder restafval. Onze tussendoelstelling is om minder dan 10 procent restafval te hebben (18 procent in 2021). Daarbij gebruiken we zo min mogelijk nieuw materiaal en wordt het hergebruik van producten gestimuleerd. Door grondstoffen te recyclen vermijden we afval. In Amsterdam gaan we bijvoorbeeld het GFT-afval vlakbij het gebouw tot bemesting voor de omliggende tuinen verwerken. Om het afvalmanagement verder vorm te geven, staan er gebruiksvriendelijke en representatieve inzameleilanden. Met bewustwordingscampagnes laten we de impact van het afvalscheiden zien en vragen we om ander gedrag.

4.2.1.3 Verantwoord reisbeleid

We hebben een nieuw mobiliteitsbeleid geïntroduceerd, dat per 1 januari 2022 is ingegaan. We proberen het aantal noodzakelijke vervoersbewegingen niet alleen te verminderen, maar dat ook zo schoon en kort mogelijk te doen. Dit geldt zowel voor reizen naar het buitenland als voor het woon-werkverkeer. 

Flexibel werken

We zijn flexibel gaan werken. Dat helpt daarbij, want dat beperkt meteen al het aantal reisbewegingen. Hierbij gaan we ervan uit dat de verhouding thuiswerken en op kantoor werken ongeveer 50/50 zal zijn. Bovendien reizen we bewust vaker met het openbaar vervoer. Voor korte afstanden tot 20 km geldt de (elektrische) fiets als norm. Ook het parkeerbeleid wordt aangescherpt in lijn met onze doelstellingen en de nieuwe manier van werken. Bij het nieuwe kantoor aan de Basisweg in Amsterdam zijn vanaf januari 2022  200 parkeerplekken beschikbaar. Ter vergelijking: eerder beschikten we bij de twee Amsterdamse kantoren samen nog over 600 parkeerplekken.  

Zakenreizen

Sinds 2020 zijn we aangesloten bij Anders Reizen: we ondertekenden de Dutch Business Sustainable Mobility Pledge. Anders Reizen is een coalitie van ruim 70 organisaties die hebben afgesproken om per fte de CO2-uitstoot van zakelijke reizen in de periode tot 2030 te halveren ten opzichte van 2016 (ons ijkjaar is 2019: van de jaren daarvoor hebben we geen concrete gegevens). De organisaties leren van elkaars ervaringen.

Om ons werk goed te kunnen uitvoeren, móeten we internationale reizen maken. Zeker als we in bedrijven beleggen die niet beursgenoteerd zijn, kan dat niet altijd digitaal opgelost worden. Vaak houdt het in dat je naar die bedrijven toe moet, bijvoorbeeld om afspraken te maken over de bedrijfsvoering. We willen ons er ter plekke van overtuigen of de ondernemingen waarin we investeren volgens de internationale normen op het gebied van onder meer mensenrechten, arbeid en milieu werken.

Mogelijk moeten we daarom in de toekomst zelfs vaker reizen naar (potentiële) bedrijven waarin we beleggen. Nu al hangt een aanzienlijk deel van onze CO2-uitstoot samen met internationale reizen. Doordat de uitstoot op andere vlakken snel afneemt, wordt het aandeel CO2-uitstoot van met name vliegen alleen maar groter.
Om deze reizen duurzamer te maken, hebben we in 2021 een aantal zaken aangepakt. Zo is het internationaal reisbeleid aangescherpt. Voor afstanden tot 500 kilometer is de trein de standaard. Wordt er toch gekozen voor een vlucht, dan moet deze door de leidinggevende worden goedgekeurd. Bij alle vliegreizen die we maken gaat ons reisbureau op zoek naar de vluchten met de minste CO2-uitstoot.

Daarnaast hebben we een meerjarig contract gesloten met SkyNRG waarmee we deels overstappen op schone vliegtuigbrandstoffen. Dit gebeurt zodra ’s werelds eerste grootschalige productiefaciliteit van duurzame kerosine in Delfzijl kan starten. Naar verwachting is dat in 2025. Door bij voorbaat al onze afname van deze kerosine toe te zeggen, dragen we bij aan de ontwikkeling van deze nieuwe markt.

4.3 Hoe deed APG het als werkgever

APG wil 'A Great Place to Work' zijn. Daarom investeren we volop in de ontwikkeling van onze medewerkers, en in het creëren van een veilige en duurzame werkomgeving. 

4.3.1 APG in coronatijd

De impact van de coronacrisis was opnieuw groot. Gedurende heel 2021 hebben alle medewerkers voornamelijk vanuit huis gewerkt en vergaderd. Na de zomer maakten we een voorzichtige start met de terugkeer naar de kantoren. Niettemin was de bezetting van de kantoren in Amsterdam, Heerlen en onze buitenlandse locaties heel laag. Vanaf eind november hebben we opnieuw het landelijk thuiswerkadvies gevolgd.

Goed samenwerken is in deze situatie soms ingewikkeld, maar niet minder nodig. Vooral nu we ons voorbereiden op het nieuwe pensioenstelsel. We hebben daarom fors geïnvesteerd in online teamontwikkeling. In 2022 gaan we daar onverminderd mee door. Ook hebben we veel aandacht besteed aan het versterken van de sociale verbondenheid tussen medewerkers. Om persoonlijk contact en overleg te bevorderen hebben we bijvoorbeeld het samen wandelen gestimuleerd. Onze voorzitter van de rvb was hierin voortrekker.

Ter ondersteuning van het thuiswerken is voor alle medewerkers een persoonlijk budget van 850 euro beschikbaar. Daarmee kunnen ze een thuiswerkplek inrichten. 
Voor de een is thuiswerken makkelijker te realiseren dan voor de ander. Dit heeft te maken met de persoonlijke gezinsomstandigheden, de mogelijkheid om een comfortabele werkruimte te creëren en de aard van de werkzaamheden. Halverwege dit jaar gaven medewerkers antwoord op de vraag hoe zij hun thuiswerkplek waardeerden. Gemiddeld gaven zij een score van 70,6 (van de 100). Voor de medewerkers voor wie het onmogelijk was om thuis te werken, zijn alle nodige maatregelen getroffen om veilig op kantoor te kunnen werken. 

4.3.2 Leiderschap

Iedere leidinggevende volgt een persoonlijk leiderschapsprogramma om regie te nemen over zijn of haar eigen leven en loopbaan. Dit programma is er ook op gericht om medewerkers te ondersteunen in de keuzes die zij moeten maken en ze te leren omgaan met (onvermijdelijke) veranderingen in hun werkende leven. De leidinggevende is ook richtinggevend voor de ontwikkeling van het team. Onder begeleiding van een coach kunnen teams een programma volgen om de effectiviteit en de samenwerking binnen het team en de afzonderlijke teamleden te versterken. 

Al voor de coronapandemie streefden we naar een meer hybride werkvorm. Door corona kwam alles in een stroomversnelling. Hierdoor veranderde ook de manier van leidinggeven binnen onze organisatie. De vroegere voortgangsgesprekken zijn vervangen door regelmatige ‘ontwikkelgesprekken’. Hierin krijgen minimaal twee keer per jaar de {leer}ontwikkeling van de medewerker op de langere termijn, het werkplezier en de werk-privébalans aandacht. De ontwikkelgesprekken vinden op alle niveaus in onze organisatie plaats. Daarnaast bespreken medewerker en leidinggevende van tijd tot tijd de prestaties en ontwikkeling op korte termijn. 

4.3.3 Werving

Als organisatie zijn we in 2021 harder gegroeid dan in voorgaande jaren. De voorbereiding op het nieuwe pensioenstelsel en, daaraan voorafgaand, het opschonen van de administratie, vereist extra arbeidskrachten. We hebben vooral (tijdelijke) medewerkers nodig voor verdere innovatie en digitalisering en voor het programma Grip op Data: mensen met specialistische pensioen- en digitaliseringskennis. In 2021 hebben we 380 nieuwe medewerkers aangenomen waarvan 96 met een vast contract. Uiteraard nam ook een aantal mensen afscheid van APG (336), onder meer door pensionering, een nieuwe baan of omdat hun tijdelijke contract afliep. 

4.3.4 Ontwikkeling medewerkers

Als organisatie willen we blijven leren. Dat vraagt om een omgeving waarin het veilig is om nieuwe dingen te doen. Waarin je je durft uit te spreken en hulp te vragen. Waarin je feedback geeft en krijgt. En waarin medewerkers worden gewaardeerd om wie ze zijn en wat ze kunnen. Met het oog op alle veranderingen die op ons af komen, vinden we het belangrijk om onze medewerkers te ondersteunen bij hun ontwikkeling. Dit uitte zich de afgelopen jaren in het programma The Making Of You. Hierin staat de duurzame inzetbaarheid van medewerkers centraal. Iedere betrokkene zal de regie moeten nemen over zijn of haar eigen overtuiging, houding en gedrag, zodat veranderingen ambities worden.

Door het nieuwe pensioenstelsel is er veel meer vraag naar specifieke pensioenkennis. Ook is er behoefte aan meer medewerkers met (specialistische) digitale en analytische vaardigheden. Daarop stellen we ons leeraanbod bij.  Met het concrete stappenplan Strategic Workforce Planning (SWP) krijgen we toekomstige ontwikkelbehoeften van de organisatie steeds scherper in beeld. Dit stappenplan leidde in 2021 tot de oprichting van drie academies, respectievelijk op het gebied van data, digitalisering en besluitvorming. In 2022 voegen we hieraan nog twee academies toe: één gericht op deelnemergerichtheid en de ander op pensioenkennis. We streven ernaar dat medewerkers zich continu ontwikkelen, zodat iedereen het beste uit zichzelf kan halen en bouwt aan een duurzame toekomst: die van APG en die van henzelf. Daarmee zijn leren en werken bij APG onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Corona beperkte helaas de mogelijkheden om trainingen en opleidingen fysiek te volgen. Om medewerkers te faciliteren in hun ontwikkelbehoefte en hen te inspireren op een laagdrempelige manier met leren aan de slag te gaan, hebben alle medewerkers toegang tot de e-learning bibliotheek van GoodHabitz. Deze biedt online trainingen en masterclasses op het gebied van persoonlijke effectiviteit, vitaliteit, communicatie, management, MS office, social media, talentontwikkeling, Spaans en Engels. Medewerkers kunnen er meer dan honderd online trainingen en masterclasses volgen onder werktijd. Daarnaast zijn door het jaar heen interactieve digitale lectures van externe sprekers aangeboden. Er werden uiteenlopende onderwerpen behandeld, zoals het brein, feedback, aandacht en hybride werken. Tijdens de Vitaliteitsweek in september werden lezingen georganiseerd over vitaliteit en persoonlijke ontwikkeling.

4.3.5 Diversiteit en inclusie

Ons menselijk kapitaal is ons meest waardevolle bezit. De individuele verschillen, levenservaringen, kennis, creativiteit, innovatie, zelfexpressie en capaciteiten die onze medewerkers in hun werk investeren, vormen samen onze cultuur.
Als organisatie willen wij bijdragen aan een duurzame samenleving. Pensioenen gaan uiteindelijk over mensen, over het leven en over samenleven. We willen een aansprekende organisatie zijn, waar huidige en toekomstige klanten zich mee identificeren. 

APG streeft naar diversiteit en een inclusieve cultuur. Diversiteit gaat over alle zichtbare en onzichtbare verschillen. Inclusie gaat over het herkennen en waarderen van die verschillen. Inclusie betekent een omgeving waarin we elke collega omarmen, respecteren en waarderen. Zodat iedereen zich veilig en welkom voelt.
Die verantwoordelijkheid begint al bij het werven van nieuwe medewerkers. In al onze vacatureteksten hebben we oog voor diversiteit en inclusie. We letten daarbij ook op een diverse samenstelling van selectiecommissies. We besteden aandacht aan diversiteit en inclusie tijdens evenementen en in onze communicatie. Regelmatig laten we medewerkers aan het woord op intranet, die over hun eigen ervaringen en achtergrond vertellen. Deze persoonlijke verhalen dragen bij aan herkenning en verbinding binnen de organisatie.

Aan het vergroten van inclusie en psychologische veiligheid binnen onze organisatie hebben we in 2021 hard gewerkt. Om een onderbouwd inzicht te krijgen in de huidige culturele diversiteit doen we mee aan de Barometer Culturele Diversiteit van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS). 

4.3.6 Leeftijd

Bij een inclusief beleid hoort een gevarieerde leeftijdsopbouw. We streven ernaar dat binnen teams verschillende generaties samenwerken. In 2021 hebben we onderzocht in welke leeftijdscategorieën (uit zichzelf) vertrekkende medewerkers het meest vielen. Tegen de verwachting in waren jongeren hierin niet oververtegenwoordigd. We zien een lichte toename van vertrekkende medewerkers die vijf tot tien jaar bij APG hebben gewerkt. Mogelijk wijst dit erop dat er voor deze groep onvoldoende aan talentontwikkeling wordt gedaan en/of dat er te weinig doorgroeimogelijkheden zijn. In 2022 zullen we dit verder analyseren. 

4.3.7 Positie van vrouwen bij APG

Een concrete ambitie is het aanstellen van meer vrouwen op leidinggevende posities. Zo moet zowel de raad van bestuur als de raad van commissarissen voor minimaal 30 procent uit vrouwen en voor 30 procent uit mannen bestaan. Die norm hebben we ruimschoots behaald. Bij de subtop scoorden we minder goed. Het streven was minimaal 35 procent vrouwen: we zitten nog op 26 procent. In management en teamleiding zien we op dit moment ongeveer 74 procent mannen en 26 procent vrouwen. We willen hier minimaal een percentage van 40 procent vrouwen bereiken. Ons totale personeelsbestand bestaat nu voor 64 procent uit mannen en voor 36 procent uit vrouwen. Meer informatie over ons personeelsbestand is opgenomen in hoofdstuk 8 Bijlagen.

Om vrouwelijke talentontwikkeling de noodzakelijke boost te geven hebben we met Schouten & Nelissen een speciaal programma opgezet. We verwachten veel van dit programma, dat een combinatie is van online en offline leren. Meer diversiteit leidt tot een beter resultaat. En dat is precies wat APG wil bereiken door het creëren van meer diversiteit binnen de organisatie.

4.3.8 Gezonde organisatie

Het is belangrijk dat onze medewerkers fit blijven en zich – ondanks het thuiswerken – verbonden voelen. We stimuleren ze om goed voor zichzelf te zorgen. Om problemen waar ze tegenaan lopen met hun team en hun leidinggevende te bespreken. Ook moedigen we ze aan om regelmatig vrij te nemen en voldoende te bewegen. 

Om het welzijn van medewerkers te kunnen monitoren, hebben we daar in 2021 via enquêtes regelmatig naar geïnformeerd. Bovendien ontvangt elke medewerker een persoonlijk vitaliteitsbudget. Dit mag naar eigen inzicht worden besteed, bijvoorbeeld aan een sportschool of dieetadvies.
Het ziekteverzuim nam iets af: van 3,6 procent in 2020 naar 3,5 procent in 2021. 

4.3.9 Tevredenheid medewerkers

APG wil ‘A Great Place to Work’ zijn. Een organisatie met zeer betrokken medewerkers die in hun werk de beste versie van zichzelf laten zien - thuis of op kantoor. Luisteren naar onze mensen is een belangrijk voorwaarde om dit te bereiken. Om de hartslag van onze medewerkers te voelen en hun mening te horen, hielden we eind maart en eind oktober 2021 een APG-breed medewerkerbetrokkenheidsonderzoek (MBO). Evenals in 2020 (81 procent) was de response dit jaar bijzonder hoog: 82 procent voor de meting van eind maart en eind oktober zelfs 83 procent, een APG-record. Een signaal dat medewerkers ervan overtuigd blijven dat het zinvol is om hun stem te laten horen binnen APG.

Ook de betrokkenheidsscore was bovengemiddeld hoog: 7,6 (in 2020 was dit 7,8). Dit is ondanks deze marginale daling een goede prestatie, zeker in tijden van corona, en ruim (6 punten) boven de benchmark. Uit deze meting bleek dat medewerkers zich in staat gesteld voelen om hun werk goed te kunnen doen (empowerment) en daartoe ook over de benodigde middelen beschikken, en dat ze zich thuisvoelen bij APG. Op basis van het MBO zien we als groeikansen het enthousiasme over de toekomst van APG, rolduidelijkheid en het naleven van de organisatiewaarden. Met deze verbeterpunten zijn we aan de slag.

Ondanks de onzekerheid die de coronapandemie met zich meebracht, gaven veel medewerkers aan zich vitaal te voelen. Een deel van de medewerkers gaf echter aan veel hinder te hebben van het thuiswerken. Deze medewerkers hebben tijdens periodes waarin de coronamaatregelen verlicht werden, voorrang gekregen om weer naar kantoor te gaan.  

In 2021 riep het Top Employers Institute ons voor de veertiende keer op rij uit tot Top Employer Nederland. Deze organisatie doet wereldwijd onafhankelijk onderzoek naar goed werkgeverschap, HR-beleid en arbeidsvoorwaarden. Vergeleken met 63 andere gecertificeerde organisaties scoren we goed op het gebied van leiderschap en workforce planning. Ofwel: de juiste medewerkers met de juiste vaardigheden worden op de juiste plek ingezet.

4.4 Ons beloningsbeleid

We voeren een transparant en zorgvuldig beloningsbeleid. Dit beleid weerspiegelt vanzelfsprekend de langetermijnvisie en strategie van APG. 

In ons beloningsbeleid zijn we alert op drie perspectieven:

Interne verhoudingen

Er moet een juiste balans zijn tussen de beloning van de raad van bestuur en die van de medewerkers en tussen die bij de verschillende organisatieonderdelen. Maar ook tussen bijvoorbeeld mannen en vrouwen. Wanneer er beloningsverschillen ontstaan, moeten we die kunnen uitleggen en verantwoorden.

Externe verhoudingen

We kijken steeds naar een goede balans tussen een competitieve beloning die uitlegbaar is en het aantrekken en behouden van talent. We maken hiervoor gebruik van specifieke benchmarks voor functies en organisatieonderdelen.

Maatschappelijk oogpunt

We nemen verantwoordelijkheid voor onze maatschappelijke functie door een goed evenwicht te zoeken tussen een juiste beloningspropositie en het doel van het maximaliseren van pensioenwaarde.

We kennen een centraal en totaal beloningsbeleid, waarin we veel aandacht hebben voor ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden. We bieden een vast salaris, een goede pensioenvoorziening en andere secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals een vitaliteitsbijdrage en collectieve verzekeringsmogelijkheden. Vertrekvergoedingen worden niet uitgekeerd wanneer een medewerker zelf vertrekt. Daarnaast worden geen vertrekvergoedingen aan dagelijkse beleidsbepalers verstrekt die meer dan 100 procent bedragen van de vaste beloning op jaarbasis. Zoals afgesproken in de CAO is er samen met de vakbonden in 2021 nader onderzoek gedaan naar het beloningssysteem op basis van de drie genoemde perspectieven. De opgedane inzichten worden verder besproken aan de CAO tafel.

Variabele beloning
Waar nodig differentiëren we in beloning. Alleen voor medewerkers van vermogensbeheer met een directe invloed op de beleggingen en voor de medewerkers van onze dochteronderneming Entis bestaan variabele beloningen. De hoogte daarvan is afhankelijk van de functie en de geleverde kwantitatieve en kwalitatieve prestaties. Daarbij is de variabele beloning voor 50 procent afhankelijk van niet-financiële variabelen, zoals duurzaamheidsindicatoren. Voor een groot deel van deze medewerkers geldt dat de variabele beloning, afhankelijk van de hoogte, pas later wordt uitbetaald. De helft hiervan wordt uitbetaald ná het prestatiejaar. De andere helft volgt in drie gelijke delen na een herbeoordeling van de prestaties. 

Gegarandeerde variabele beloningen of retentiebeloningen worden niet toegekend. Een zogenaamde sign-on bonus komt sporadisch voor.  

In het buitenland maakt variabele beloning een groter deel uit van de totale beloningspropositie. Dit heeft te maken met de lokale wetgeving en arbeidsmarkt. Prestatie-afhankelijke beloningen vormen daar een onlosmakelijk onderdeel van de cultuur. Deze beloningen kennen een andere opbouw en kunnen hoger zijn dan in Nederland. Ook hier bekijken we vanuit de interne verhoudingen, de externe verhoudingen en het maatschappelijk perspectief wanneer een totale beloning met een groter aandeel variabele beloning nodig is. We werken met variabele beloning om medewerkers te sturen op prestaties. Zo kunnen we de juiste medewerkers aantrekken en behouden.

Periodiek maken we een risicoanalyse om na te gaan of ons beloningsbeleid, in het bijzonder de variabele beloning, niet tot ongewenste ‘beloningsprikkels’ leidt. Hiertoe hebben we diverse beheersmaatregelen ingevoerd. Functies die een materiële invloed hebben op het risicoprofiel van vermogensbeheer worden jaarlijks geïdentificeerd en aangemerkt als Identified Staff. Ons beloningsbeleid kent beheersmaatregelen voor deze functies. 

Over 2021 bedraagt de totale toegekende variabele beloning 48,6 miljoen euro (46,7 miljoen euro in 2020). Van dit bedrag heeft 41,3 miljoen euro (2020: 39,2 miljoen euro) betrekking op de buitenlandse vestigingen en 7,3 miljoen euro op in Nederland toegekende variabele beloning. De toename van 1,9 miljoen euro heeft met name betrekking op de groeiende organisatie en een toename in het personeelsbestand dat in aanmerking komt voor een variabele beloning, vooral bij de buitenlandse kantoren. De sterke beleggingsprestaties in 2021 resulteren eveneens in het toekennen van een algemeen hogere variabele beloning. 

In 2021 werd aan 12 medewerkers (2020: 9) van vermogensbeheer, die allemaal in het buitenland werkzaam zijn, een totale vergoeding van meer dan 1 miljoen euro uitgekeerd. Het aantal medewerkers met een totale vergoeding van meer dan 1 miljoen euro  in een bepaald jaar, is onderhevig aan ontwikkelingen in buitenlandse wisselkoersen. De totale vergoeding bestaat uit een vaste en een variabele beloning, evenals andere voordelen.  

Verantwoordelijkheid voor beloningsbeleid
We passen wet- en regelgeving op het gebied van beheerst belonen toe. Ook volgen we de Nederlandse Corporate Governance Code. De primaire verantwoordelijkheid voor het beloningsbeleid ligt bij de raad van bestuur. De raad van commissarissen houdt hierop toezicht. Zij worden hierbij geadviseerd door de remuneratiecommissie.

Op voorstel van de raad van commissarissen stelt de vergadering van aandeelhouders de individuele beloning van de leden van de raad van bestuur vast. Deze uitzondering op de Corporate Governance Code is in de statuten van APG vastgelegd. Hij vloeit voort uit het gemitigeerde structuurregime dat op APG van toepassing is. Hierdoor ligt ook de bevoegdheid voor het benoemen van bestuurders bij de vergadering van aandeelhouders. De raad van commissarissen doet wel een voorstel. 

De directie van APG Asset Management is verantwoordelijk voor de uitvoering van het eigen beloningsbeleid. Omdat onze vermogensbeheeractiviteiten in een zelfstandig functionerende vennootschap zijn ondergebracht kent APG Asset Management een eigen raad van commissarissen en een remuneratiecommissie. De raad van commissarissen stelt het beloningsbeleid vast op voorstel van de directie. Een toetsingscommissie ondersteunt op het gebied van beloningsbeleid. In deze commissie werken de disciplines HR, Risk, Compliance en Legal nauw samen om het ontwerp, het toezicht en de monitoring goed in te richten. De interne accountant is geen lid van deze commissie. Deze doet periodiek onafhankelijk onderzoek naar ontwerp, invoering en toepassing van het beleid.

Beloning raad van bestuur
Ook voor de beloning van de raad van bestuur houden we vast aan de interne verhoudingen, de externe verhoudingen en het maatschappelijk perspectief.
De interne verhouding tussen de beloning van de voorzitter van de raad van bestuur en de beloning van de gemiddelde medewerker bedraagt 4,6 (4,9 in 2020) en is daarmee laag. Voor alleen APG Nederland is deze verhouding 5,6 (6,0 in 2020). De externe verhouding toetsen we periodiek aan de hand van een zorgvuldig samengestelde externe benchmark met vergelijkbare bedrijven. Het maatschappelijk perspectief vinden we onder meer terug in de vorm van de beloning. De leden nemen deel aan dezelfde pensioenregeling die ook voor medewerkers geldt. De raad van bestuur komt niet in aanmerking voor variabele beloning. 

Voor de leden van de raad van commissarissen gelden dezelfde principes. Hun beloning moet een adequate uitoefening van hun functie stimuleren en passen bij de verantwoordelijkheden. Hiervoor doen zij zelf een voorstel aan de vergadering van aandeelhouders. In de toelichting bij de jaarrekening staat bij bedrijfslasten een overzicht van de beloning van de raad van commissarissen en de raad van bestuur. Voor meer informatie verwijzen we naar het remuneratierapport op apg.nl.

4.5 Overleg met de ondernemingsraad

De strategie om APG klaar te maken voor de toekomstige veranderingen is uitgebreid met de ondernemingsraad besproken. Ook is de ondernemingsraad betrokken bij het Pensioen van Straks-programma. 

Voor de overgang naar het nieuwe pensioenstelsel vindt de ondernemingsraad (OR) tijdige om-, her- en bijscholing van de medewerkers een topprioriteit. De OR deelde zowel met de raad van bestuur als de raad van commissarissen zijn visie op de ontwikkeling van de medewerkers. Een eerste beeld uit de afgeronde SWP's van de kwantitatieve en kwalitatieve uitdagingen voor de toekomst is in november met de OR gedeeld. 

Dit jaar zijn er acht adviesaanvragen, waaronder de aanvraag voor de bouw van een nieuwe polis- en kapitaaladministratie, en vijf instemmingsverzoeken naar de OR gegaan. In het najaar bracht de OR advies uit over de herverdeling van verantwoordelijkheden binnen de raad van bestuur en de portefeuilleverdeling. Ook is de OR over minder ingrijpende wijzigingen binnen de organisatie geïnformeerd. 

Leden van de raad van bestuur vergaderden twaalf keer met de OR. Twee keer vond er een overleg plaats in aanwezigheid van de raad van commissarissen. Tijdens deze bijeenkomsten werden de algemene gang van zaken en te verwachten ontwikkelingen binnen APG besproken. Verder wisselde de OR enkele keren van gedachten met de leden van de raad van commissarissen die op voordracht van de OR zijn benoemd (versterkt aanbevelingsrecht). 

Daarnaast is elf keer een agendacommissievergadering belegd met het dagelijks bestuur van de OR. De raad zelf vergaderde 28 keer, waarbij diverse vergaderingen een speciaal thema hadden. 

Behalve met de OR is er ook veelvuldig overleg geweest met de vakbonden. Met hen hebben we onder meer onze nieuwe HR-cyclus en het reorganisatiedraaiboek besproken. Ook werden het beloningsbeleid, het Pensioen van Straks, flexibel werken en de toekomstige werkwijze geëvalueerd.

Binnen het OR-team waren er diverse mutaties. De voorzitter van de OR ging een nieuwe positie binnen APG bekleden en nam daarom afscheid. In de aanloop naar de verkiezingen van maart 2022 is het OR-reglement geactualiseerd. Op de intranet-site van de OR kunnen alle medewerkers, via de publicatie van agenda’s en verslagen, volgen wat er speelt binnen APG.   

Via een maandelijkse update worden tijdig reorganisaties aangekondigd. Daardoor is de OR op de hoogte en kan de raad de noodzakelijke voorbereidingen treffen om zijn rol te pakken. Afgelopen jaar is ook de wijze van reorganiseren binnen APG geëvalueerd. Een intern uitgevoerde audit bij onder meer de pensioenuitvoering leverde ‘leerpunten’ op die verwerkt zijn in een nieuw reorganisatiedraaiboek. Dit is afgestemd met zowel de vakbonden als de OR.
Het overleg met de OR vond door de coronapandemie voornamelijk online plaats. De sfeer was altijd open en kritisch-constructief.