Terug naar boven

Hoe we met elkaar werken

 

APG maakt grote veranderingen door. Er komt een nieuw pensioencontract aan en dat zal gevolgen hebben voor het werk van veel APG'ers. Bovendien heeft de coronacrisis ons gedwongen om bijna heel 2020 thuis te werken. Ook ‘na corona’ zal thuiswerken een rol spelen. We gaan verder nadrukkelijk meer werk maken van ons beleid op diversiteit en inclusie.

Great place to work

De coronacrisis heeft aangetoond dat we als organisatie wendbaarder zijn dan we dachten. De inzet van onze medewerkers bleek bijzonder groot, en dat in een tijd waarin ons bedrijf al flink aan het veranderen was: we zijn niet langer grotendeels administratieve uitvoerder, maar een klantgericht bedrijf dat zijn kennis over pensioenen deelt en dat de deelnemer centraal stelt. Daarin zien we een duurzame toekomst voor de deelnemers en onszelf. 

De basis daarvoor ligt in een veilige, gezonde en vitale omgeving voor onze medewerkers. Dat kan alleen als APG een bedrijf is met goed werkgeverschap, waarbinnen alle medewerkers worden gewaardeerd om wie ze zijn en wat ze kunnen. Kortom: een ‘great place to work’ voor al onze mensen. Daar richten we ons op. 

 

Eind 2020 is de vaste personele bezetting licht gestegen naar 3.085 medewerkers (2019: 2.980). Voor 2021 verwachten we dat dit aantal stabiliseert.

Ons werk in coronatijd

In maart 2020 werd ook APG, eerst in onze vestigingen in Azië en later ook in al onze andere kantoren, overvallen door de coronapandemie. In zeer korte tijd wisten we vrijwel al onze werkzaamheden te verplaatsen van kantoor naar huis. Dankzij de verhalen en ervaringen van onze collega's in Azië konden we al vóór de eerste lockdown een testdag houden. Na die dag waren we klaar om thuis aan de slag te gaan; onze IT was hiervoor goed ingericht.

Ervan uitgaande dat de pandemie een lange periode zou gaan beslaan, hebben we een aantal prioriteiten gesteld voor onze crisisaanpak: de veiligheid en de gezondheid van onze medewerkers, onze bedrijfscontinuïteit, de verbinding met collega’s en de focus op de lange termijn.

Om iedereen te ondersteunen in het thuiswerken hebben we een breed aanbod van voorzieningen ingezet: van bureaustoelen voor thuis tot workshops over leidinggeven in coronatijd en over samenwerken op afstand. In de nieuwe cao is een budget voor een thuiswerkplek opgenomen.

Met het oog op de mentale gezondheid konden medewerkers onder meer meedoen aan sessies mindfulness en yoga. We blijven het nemen van vakantie stimuleren; we zien dat er in de thuiswerksituatie minder neiging is om helemaal 'af te schakelen'. Het aantal opgenomen vakantiedagen is gedaald. 

 

Metingen bij medewerkers

Eind maart 2020 hebben we met een Pulse-meting onderzocht hoe onze medewerkers zich voelden en wat ze nodig hadden of wat ze graag anders zouden zien. De respons was hoog: 76,4%. Onze aanpak van de crisis werd hoog gewaardeerd (95% is heel tevreden over werken bij APG) en de tevredenheid over het leiderschap in deze crisis was groot. 

In een tweede meting in mei 2020 (66,3% respons) was de algehele tendens nog steeds positief, maar een aantal medewerkers gaf aan het moeilijk te hebben. Mensen die grote problemen ervoeren met thuiswerken hebben tijdens de versoepeling van de maatregelen in de zomer voorrang gekregen om naar kantoor te gaan. 

Ook in oktober 2020, tijdens de 'tweede golf', hebben we een meting gedaan. Daaruit bleek dat medewerkers gemiddeld een iets lagere score gaven aan ‘energie krijgen van het werk' en aan hun enthousiasme over de toekomst. Ook hebben we weer gekeken naar welke mensen op kantoor zouden kunnen werken omdat ze problemen ondervonden met het thuiswerken. Voor een aantal andere medewerkers betekende dit dat ze weer 'verhuisden' van kantoor naar huis.

 

Uitgesteld of afgelast

Online hebben we heel veel kunnen oplossen, maar niet alles. In sommige gevallen was het beter iets uit te stellen of in het ergste geval af te gelasten: zo is de Leiderschapsdag niet doorgegaan en hebben we ander leidinggevendenoverleg digitaal gedaan. Ook werving & selectie gaat nu voorlopig via Microsoft Teams.

Flexibel werken in de toekomst

In onze bedrijfscultuur was al een voorzichtige verschuiving naar meer thuiswerken merkbaar, maar deze crisis heeft dit proces versneld en heeft ons ertoe aangezet om blijvend een deel van het werk vanuit huis te doen. Per team onderzoeken we wat mogelijk is. Ook dit wordt maatwerk.

 

Personeelsplanning

De hernieuwde strategie en positionering van APG en ook de komst van het nieuwe pensioenstelsel hebben gevolgen voor onze organisatie. Het werk wordt complexer en digitaler, medewerkers zullen steeds sneller en vaker wisselen van baan. Om onze interne en externe arbeidsmobiliteit te vergroten hebben we een Strategic Workforce Planning. Deze biedt ons inzicht in het personeelsbestand dat we nu, straks en later nodig hebben. We onderzoeken welke vaardigheden en capaciteiten onze huidige medewerkers nodig hebben om onze doelen te bereiken en wat voor type nieuwe medewerkers we aantrekken. Behalve mensen met pensioenkennis zijn mensen met een klantgerichte achtergrond of stevige IT-kennis welkom.

Persoonlijke ontwikkeling

We focussen op de duurzame ontwikkeling van onze medewerkers. We bieden al onze medewerkers de mogelijkheid om zich blijvend te ontwikkelen binnen APG, zodat ze zich kunnen richten op de baan van morgen en overmorgen. Dat gebeurt met ons programma The Making of You, waarmee we in 2018 zijn gestart. In dit persoonlijke ontwikkelprogramma ontdekken medewerkers hun sterke punten en drijfveren; ze vergroten daarmee hun kansen binnen APG of eventueel elders op de arbeidsmarkt. Sinds maart 2020 bieden we dit programma online aan.

The Making of You heeft een transformatie ingezet en medewerkers in beweging gebracht. De verandering van de manier van denken over de loopbaan was de eerste succesvolle stap. Nu gaan we de volgende fase in, waarin we blijvende ontwikkeling inbouwen in de dagelijkse werkzaamheden. 

Daarnaast moeten we inspringen op veranderingen van het werk. Dit vraagt van medewerkers dat ze in actie komen als bepaalde functies gaan vervallen of als we andere vaardigheden vragen. Daarvoor bieden we binnen The Making of You een intensief traject aan. Vanaf de start van dit programma hebben 398 medewerkers dit traject gevolgd, en daarvan is inmiddels intern 73% doorgestroomd naar andere functies.

Ook afspraken in de nieuwe cao voor 2021 sluiten hierop aan. Daarin is vastgelegd dat we continu ontwikkelen centraal stellen: we koppelen de periodieke beoordeling en beloning los, we gaan uit van vaste stappen die medewerkers tijdens hun ontwikkeling kunnen zetten in de loonschalen. Doorlopende dialoog en feedback vormen de basis.

Leiderschap

In de omslag die APG doormaakt, is de focus in het leidinggeven verschoven van sturen naar verbinden. Onze leidinggevenden moeten het voorbeeld geven: ze stimuleren onze medewerkers om te werken aan hun ontwikkeling, maar staan zelf natuurlijk ook niet stil. Ze ontwikkelen zichzelf in ons leiderschapsprogramma op individueel niveau, met leidinggevenden onderling - bijvoorbeeld door middel van intervisie - en met hun team. Leidinggevenden moeten de veranderingen waar we voor staan kunnen leiden, duidelijkheid scheppen en de strategie implementeren. Het leiderschapsprogramma wordt zowel offline als online aangeboden.

Uit de hoge waardering voor de leidinggevenden in de Pulse-metingen van maart en mei 2020 maken we op dat onze inspanningen voor goed leiderschap hun vruchten afwerpen.

Werving nieuwe medewerkers

De bekendheid van APG groeit, zo is af te lezen aan onze RepTrak-meting. Dat is belangrijk omdat dat ons helpt bij de werving van nieuwe medewerkers. In kringen van beleggers zijn we zeer bekend en is het vertrouwen in ons hoog: we zijn toonaangevend als duurzame belegger. Voor dat onderdeel binnen ons bedrijf werven we internationaal. Het lukt ons goed om daarvoor mensen aan te trekken, juist vanwege onze maatschappelijke doelen en beleid.

Om andere potentiële medewerkers te bereiken, hebben we onder andere onze vacatureteksten persoonlijker gemaakt. Onze nieuwe wervingssite werkenbij.apg.nl is in 2020 gelanceerd, in de nieuwe en toegankelijke APG-huisstijl. Met een moderne uitstraling en verhalen van APG-collega’s over hun werk willen we mensen enthousiasmeren.

Gezonde organisatie

 

 

Het ziekteverzuim willen we zo laag mogelijk houden. Vorig boekjaar hebben we ons verzuimcijfer al flink teruggedrongen: van 5,1% in 2018 naar 4,6% eind 2019. In 2020 is dat verder gedaald naar 3,6%. Hoewel het voortschrijdend cijfer dus gestaag daalt, is het verzuim nog steeds hoger dan de norm (2,7%).

Sinds maart 2020 volgen we ook het actuele verzuim. Na een kleine stijging van het verzuim in maart is het gedaald en daarna is het tot eind 2020 stabiel gebleven. Enkele collega's zijn met Covid-19 op de intensive care beland. Gelukkig is niemand aan het virus overleden.

Het is belangrijk dat onze medewerkers fit blijven, zeker in deze tijd. We houden graag zicht op hoe ze zich voelen. We zien het risico dat mensen thuis eerder doorwerken als ze zich niet fit voelen, dus roepen we hen op om goed voor zichzelf te zorgen en zaken waar ze tegenaan lopen te bespreken met hun team en hun leidinggevende. Ook moedigen we medewerkers aan om af en toe langere tijd aaneengesloten vrij te nemen aan om echt los te raken van het thuiswerken. Hiervoor hadden we in de zomerperiode de actie  #ikschakelaf: de leidinggevenden vervulden hierbij nadrukkelijk een voorbeeldrol.

Diversiteit en inclusie

APG streeft naar diversiteit en een inclusieve cultuur. Dit sluit direct aan bij onze missie ‘samen bouwen aan jouw duurzame toekomst’. In 2019 zijn hiervoor binnen APG door medewerkers al verschillende initiatieven ontwikkeld. Het medewerkerbetrokkenheidsonderzoek (MBO) en diversiteitscijfers lieten in dat jaar zien dat er nog werk aan de winkel was. In 2020 hebben we beleid ontwikkeld dat aansluit op de ambitie om een ‘great place to work’ te zijn.

In 2020 hebben we onze visie en meetbare ambities scherper geformuleerd. We willen dat onze medewerkers zich bij APG op hun gemak voelen en dat ze zichzelf kunnen zijn; iedereen hoort erbij.  

Onze ambities gaan we verder concreet vormgeven: we stellen vacatures op met oog voor inclusie, letten goed op de samenstelling van selectiecommissies en zijn ons bewust van dit onderwerp tijdens selectiegesprekken. Daarnaast besteden we aandacht aan diversiteit en inclusie in events en communicatie. We kijken ook goed wat we kunnen doen met initiatieven en ideeën vanuit de organisatie en ons ambassadeursnetwerk. In 2021 maken we daarvan een inventarisatie. We hebben ook een actief vrouwennetwerk.

Vijf kernpunten voor diversiteit en inclusie

We willen een afspiegeling zijn van de maatschappij: we kunnen ons dan ook beter inleven in de wensen van onze klanten.

We hebben diversiteit aan talenten en competentie nodig: dat maakt ons wendbaarder en verbetert onze resultaten.

We werken aan een duurzame toekomst: dat kan alleen met een duurzaam profiel, met 3.000 unieke collega's.

We willen dat iedereen zichzelf kan en durft te zijn. Dit is een voorwaarde voor een grote betrokkenheid.

We creëren een veilige omgeving, waar mensen zich durven uit te spreken: dat helpt ons te positioneren als een zelfbewuste speler in de pensioenwereld.

Ambities

Kansen voor de minder kansrijken
In 2019 hebben we onze eigen vorm van participatiebaan voorbereid voor tien van onze medewerkers met een beperkt arbeidsvermogen. Hun kansen op de arbeidsmarkt zouden gering zijn buiten APG. Voor deze medewerkers hebben we in 2020 cao-afspraken gemaakt over begeleide maatwerkplekken, en deze zijn ook gecreëerd. Zo hebben we deze medewerkers voor APG behouden.

Divers talent
APG wil een aantrekkelijk werkgever zijn voor cultureel divers talent. Om een onderbouwd inzicht te krijgen in de huidige culturele diversiteit doen we mee aan de Barometer Culturele Diversiteit van het Centraal Bureau voor de Statistiek.

Ongewenst gedrag
Een norm stellen op ongewenst gedrag is de verantwoordelijkheid van iedere leidinggevende en medewerker, zoals op beledigingen en spottende grapjes of uitsluiting bij groepsactiviteiten.

LHBTI+ 
We willen inclusie en psychologische veiligheid binnen de organisatie vergroten, zodat medewerkers binnen APG met hun hele persoonlijkheid naar het werk durven te komen en zichtbaar durven te zijn.

Leeftijd
Bij APG streven we naar een mix van leeftijden, met een duidelijke mix binnen teams, waarin verschillende generaties samenwerken.

Tips en adviezen
Er zijn binnen APG verschillende mogelijkheden voor medewerkers om zelf of met het team met inclusie aan de slag te gaan. Behalve tips, worden er bijvoorbeeld verschillende e-learnings aangeboden, staan we geregeld stil met interviews, artikelen en bijeenkomsten bij het onderwerp en kun je als medewerker een eigen netwerk starten, als daar behoefte aan is. Ook zijn er verschillende teams die de training onbewuste vooroordelen hebben gevolgd en kan ieder tem die training volgen.

Positie van vrouwen bij APG

 

 

Een andere concrete ambitie is het aanstellen van meer vrouwen op bepaalde posities. APG streeft ernaar dat in de top van de organisatie voor het eind van 2022 minimaal 30% vrouw is. Voor de subtop houden we minimaal 35% aan en organisatiebreed minimaal 40%. Dit laatste percentage bedraagt op dit moment – net als eind 2019 - slechts 35%.

Onderzoek naar loonkloof

In 2019 heeft APG als eerste Nederlandse bedrijf de kloof gedicht tussen de beloning van mannen en vrouwen in dezelfde functies: 125 vrouwen kregen er salaris bij. In 2020 hebben we de oorzaken van het ontstaan van deze loonkloof onderzocht, mede om te voorkomen dat dit opnieuw zou gebeuren. Een vaak genoemde oorzaak van een loonkloof is dat vrouwen minder goed over hun salaris onderhandelen dan mannen. Bij APG bleek dat niet de oorzaak. Ons onderzoek wees uit dat de kloof kan ontstaan doordat vrouwen in hun salarisschaal minder snel promotie maken.

APG vult aanvullend geboorteverlof aan tot 100%

Sinds 1 juli 2020 kunnen medewerkers van wie de partner is bevallen van een kind zes weken verlof opnemen. De eerste vijf werkdagen betaalt de werkgever door. Het UWV keert met de regeling aanvullend geboorteverlof de volgende vijf weken 70% van het salaris uit. APG vult dat aan tot 100%.

Tevreden medewerkers

 

 

In oktober 2020 hebben we een medewerkerbetrokkenheidonderzoek (MBO) uitgevoerd, met een hoge respons van 81% en een bovengemiddelde betrokkenheidsscore van 7,8. Uit deze meting blijkt dat we het vooral goed doen op samenwerking, het inclusieklimaat en de trots van onze medewerkers op APG. We scoren wat lager op de energie die mensen krijgen van hun werk, het enthousiasme over de toekomst van APG en de helderheid van rollen. We geven opvolging aan de resultaten met als basis het goede gesprek over de resultaten, en dan met name over thuiswerken en flexibiliteit, over wat wordt verwacht in de functie en over de waarden en de toekomst van APG. Voor 2021 is onze ambitie om dezelfde betrokkenheidsscore te behalen.

Het werken van straks

APG denkt na over het ‘Nederland van Straks’. In het verlengde hiervan willen we samen met de sociale partners verkennen hoe het ‘Werken van straks’ eruitziet. Welke rol speelt APG als werkgever over tien jaar? Dit is belangrijk om te onderzoeken. We willen ook goed op het netvlies hebben hoe medewerkers hun veranderende rol zien. De vakbonden hebben positief gereageerd op onze uitnodiging om hierover mee te denken.

Beloning

We voeren een transparant, beheerst en zorgvuldig beloningsbeleid dat de langetermijnvisie en strategie van APG weerspiegelt. Dit beloningsbeleid moet ons in staat stellen om gekwalificeerde en integere medewerkers aan te trekken en te behouden op alle posities in de organisatie.

Hiervoor kijken we integraal naar een combinatie van drie perspectieven: 
1. Interne verhoudingen; 
2. Externe verhoudingen;
3. Maatschappijconformiteit.

Met het perspectief op de interne verhoudingen bedoelen we dat er een juiste balans moet zijn tussen de beloning van de raad van bestuur en die van de medewerkers en tussen die bij de verschillende organisatieonderdelen onderling, maar ook tussen bijvoorbeeld mannen en vrouwen. Waar er beloningsverschillen bestaan, moeten we deze verschillen kunnen verantwoorden en toelichten. Waar we de verschillen niet kunnen verklaren, grijpen we in. Met aandacht voor externe verhoudingen kijken wij steeds naar een goede balans tussen het aantrekken van talent en voorkomen van excessieve beloning die niet uitlegbaar is. We maken hiervoor gebruik van specifieke benchmarks voor functies en organisatieonderdelen. Als organisatie midden in de samenleving zijn wij scherp op het maatschappelijk perspectief. Daarmee nemen we verantwoordelijkheid voor de maatschappelijke functie die we vervullen door een goed evenwicht te zoeken tussen een juiste beloningspropositie en het doel van het maximaliseren van pensioenwaarde.

We kennen een centraal beloningsbeleid waarin we vanuit de beweging die we als APG willen maken, veel aandacht hebben voor de ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden, naast een vast salaris en een goede pensioenvoorziening.

Om maximale pensioenwaarde voor onze pensioenfondsen en hun deelnemers te realiseren, heeft APG professionals nodig met de juiste kennis, ervaring en vaardigheden. APG streeft ernaar talent te behouden en daarnaast nieuw talent binnen te halen door een  beloningsstructuur die aansluit bij dit doel. Uiteraard is belonen een onderdeel van de totale arbeidsvoorwaarden en waardering.

In de CAO met ingangsdatum 1 januari 2021 is afgesproken dat APG, samen met vakorganisaties, gedurende de looptijd van de cao, nader onderzoek gaat doen naar het belonings- en functiewaarderingssysteem voor APG op basis van de drie genoemde perspectieven.

We differentiëren in beloning daar waar nodig, met name binnen APG Asset Management. We kiezen er bewust voor om daar waar we een onderscheidende propositie kunnen bieden aan onze klanten zo veel mogelijk die beleggingen zelf te doen in plaats van uit te besteden aan andere partijen. Dat doen we nu voor ongeveer driekwart van de beleggingen. Onze eigen beleggers weten de belangen van onze pensioenfondsen en deelnemers uitstekend te vertalen in beleggingsbenaderingen. Dat lijkt tegenstrijdig met de hogere loonkosten die wij moeten betalen. Toch zijn onze kosten veel lager dan wanneer wij de beleggingen zouden moeten uitbesteden. Zo zijn we al meerdere jaren met een private equity programma bezig waarbij we zelf private equity managers selecteren en monitoren en doen we  directe investeringen in vastgoed en infrastructuur, in plaats van gebruik te maken van beleggingen via fondsen die door anderen gemanaged worden. Met deze ontwikkelingen besparen we tientallen miljoenen aan beleggingskosten per jaar voor onze klanten. Zo blijft er meer rendement over voor de deelnemer.

Wanneer we echter constateren dat uitbesteden ten goede komt aan de deelnemer, is dat de keuze die we maken. Voor de beloningen van medewerkers in het buitenland is een balans gezocht tussen wat aanvaardbaar is en wat ter plaatse gangbaar en nodig is om goede medewerkers te binden aan APG. Deze beloningen kennen een andere opbouw en kunnen hoger zijn dan in Nederland.

Variabele beloning

Alleen voor medewerkers van APG Asset Management met een directe invloed op de beleggingen en voor de medewerkers van Entis kennen we variabele beloning. De hoogte van de variabele beloning bij APG Asset Management is afhankelijk van de functie en de geleverde kwantitatieve en kwalitatieve prestaties. Daarbij is de variabele beloning voor 50% afhankelijk van niet-financiële variabelen. We gaan zorgvuldig om met het variabele beloningsinstrument.

Voor een groot deel van deze medewerkers geldt dat de variabele beloning, afhankelijk van de hoogte, uitgesteld uitbetaald wordt. De beloning wordt voor de helft uitbetaald in het jaar volgend op het prestatiejaar en het overige volgt in drie gelijke delen na een herbeoordeling van de prestaties. In het buitenland maakt variabele beloning een groter deel uit van de totale beloningspropositie. Dit heeft te maken met de lokale wetgeving en arbeidsmarkt. Prestatieafhankelijke beloningen vormen hier een inherent onderdeel van de cultuur. Ook hier kijken we vanuit de drie perspectieven en concluderen we dat een totale beloning met een groter aandeel variabele beloning nodig is. We werken met variabele beloning om medewerkers te sturen op performance en om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden.

Periodiek maken wij een risicoanalyse om vast te stellen dat ons beloningsbeleid, in het bijzonder de variabele beloning, niet onbedoeld perverse beloningsprikkels kent. Hiertoe hebben we diverse beheersmaatregelen ingevoerd. Functies die een materiële invloed hebben op het risicoprofiel van APG Asset Management worden jaarlijks geïdentificeerd en aangemerkt als Identified Staff. Ons beloningsbeleid kent beheersmaatregelen voor deze functies.

Afgelopen boekjaar is de totale variabele beloning gestegen. Over 2020 bedraagt de totale toegekende variabele beloning 46,7 miljoen euro (40,4 miljoen euro in 2019). Van het totale bedrag heeft 39,2 miljoen euro (2019: 34,4 miljoen euro) betrekking op de buitenlandse dochterondernemingen. De stijging is voor het grootste gedeelte toe te schrijven aan een toename van het aantal medewerkers dat variabele beloning ontvangt, zowel in de buitenlandse kantoren als in Nederland. Deze toename is met name het gevolg van uitbreiding van beleggingen in private markten die heeft geleid tot toename van het aantal medewerkers en daarnaast toe te schrijven aan een goede performance over 2020.

In 2020 hebben 9 medewerkers (2019: 7) een totale beloning toegekend gekregen van meer dan 1 miljoen euro. Deze medewerkers zijn allen werkzaam bij de buitenlandse dochterondernemingen. Wijziging in de wisselkoersen speelt een rol bij de bepaling van het totaal aantal medewerkers dat een beloning heeft gekregen van meer dan 1 miljoen euro. Als beloning worden vaste, variabele en eventuele overige beloningscomponenten gezien.

Verantwoordelijkheid voor beloningsbeleid

APG past wet- en regelgeving op het gebied van beheerst belonen toe. Ook volgt APG de Nederlandse Corporate Governance Code. De primaire verantwoordelijkheid voor het beloningsbeleid ligt bij de raad van bestuur. De raad van commissarissen houdt toezicht op dit beleid. Deze wordt hierin geadviseerd door de remuneratiecommissie.

De directie van APG Asset Management is verantwoordelijk voor de uitvoering van het beloningsbeleid van APG Asset Management. APG Asset Management kent een eigen raad van commissarissen en een remuneratiecommissie. De raad van commissarissen stelt het beloningsbeleid vast op voorstel van de directie van APG Asset Management. Een toetsingscommissie ondersteunt op het gebied van beloningsbeleid. In deze commissie is er nauwe samenwerking tussen de disciplines HR, Risk & Compliance en Legal om het ontwerp, het toezicht en de monitoring optimaal in te richten.

De interne accountant is geen lid van deze commissie en doet periodiek onafhankelijk onderzoek naar ontwerp, invoering en toepassing van het beleid.

Beloning raad van bestuur

Op voorstel van de rvc stelt de vergadering van aandeelhouders de individuele beloning van de leden van de rvb vast. Deze uitzondering op de Corporate Governance Code is in de statuten van APG vastgelegd en vloeit voort uit het gemitigeerde structuurregime dat op APG van toepassing is. Hierdoor ligt ook de bevoegdheid voor het benoemen van bestuurders bij de vergadering van aandeelhouders in plaats van bij de rvc. De rvc doet wel een voorstel. Ook voor de beloning van de rvb houden we ons vast aan de drie perspectieven: de interne verhoudingen, de externe verhoudingen en het maatschappelijk perspectief. De interne verhouding tussen de beloning van de voorzitter van de rvb en de beloning van de gemiddelde medewerker bedraagt 4,9 (4,8 in 2019). Voor alleen APG Nederland is deze verhouding 6,0 (5,8 in 2019). De externe verhouding toetsen we periodiek aan de hand van een zorgvuldig samengestelde externe benchmark met vergelijkbare bedrijven. Het maatschappelijk perspectief vinden we onder andere terug in de vorm van de beloning. Onze rvb kent, net als het overgrote deel van de medewerkers, een vast salaris en neemt deel aan de pensioenregeling zoals deze ook voor de medewerkers van toepassing is. De rvb komt niet in aanmerking voor variabele beloning.

Voor de leden van de rvc hanteren we dezelfde principes. Zij doen zelf een voorstel aan de vergadering van aandeelhouders over de eigen beloning. Deze beloning moet een adequate uitoefening van de functie stimuleren en moet passen bij de verantwoordelijkheden.

Op pagina 131 en 132 staat een overzicht van de beloning van de rvc en de rvb. Voor meer informatie verwijzen wij naar het remuneratierapport op de website, dat te vinden is onder www.apg.nl/nl/wie-is-apg/corporate-governance

Overleg met ondernemingsraad

Het jaar stond voor de medewerkers in het teken van veranderingen en uitdagingen op werk- en privégebied. Hierover is intensief overleg gevoerd met de ondernemingsraad (OR). De snelle transitie naar volledig thuiswerken door corona hebben medewerkers zo goed mogelijk ingevuld met begrip voor ieders persoonlijke situatie. De OR is steeds proactief op de hoogte gebracht van maatregelen om een veilige werkplek voor medewerkers te garanderen. 

Er is op advies van de OR gekeken naar de mogelijkheden om, gezien de bijzondere omstandigheden, voorgestelde wijzigingen in de organisatiestructuur en de afbouw van medewerkers te temporiseren. Volgens de OR konden de afspraken uit het huidige sociaal plan niet volwaardig worden ingevuld. De raad van bestuur (rvb) heeft hierop extra waarborgen afgegeven, zodat het zorgvuldig begeleiden van medewerkers niet in het gedrang zou komen. In het overleg tussen de rvb en de OR is dit in 2020 een gevoelig punt gebleven.

In het verslagjaar zijn er verschillende adviesaanvragen en instemmingsverzoeken behandeld. De raad van bestuur vergaderde twaalf keer met de OR. Daarnaast is twaalf keer een agendacommissievergadering belegd met het dagelijks bestuur van de OR.

De OR heeft begrip getoond voor de keuze van Gerard van Olphen om te stoppen als voorzitter van de raad van bestuur, maar vindt het jammer dat hij vervroegd terugtreedt.

In 2020 is uitgebreid stilgestaan bij de afwikkeling van de adviesaanvraag uit 2019 over de afbouw van een afdeling bij Pensioenuitvoering, waarbij ruim 60 medewerkers zijn betrokken. Dit leidde tot veel onrust op de werkvloer en discussies met de leiding van Pensioenuitvoering en de rvb. Er is intensief gesproken over het standpunt van de OR dat medewerkers binnen APG aan de slag moeten kunnen blijven als hun werk er nog is. De OR heeft er vertrouwen in dat dit ook het geval zal zijn. De meesten van deze medewerkers zijn in juni 2020 uit dienst getreden. In november zijn deze medewerkers, vooral dankzij de OR, alsnog gevraagd om te helpen bij het grondig nalopen van de pensioenadministratie; daar zag APG namelijk tijdelijke werkzaamheden ontstaan die passen bij hun profiel.

Een onderwerp waarover de rvb uitgebreid met de OR heeft gesproken is de strategie om APG klaar te maken voor de toekomstige veranderingen. Hierdoor was de rvb in staat in een vroegtijdig stadium kennis te nemen van de input van de OR, die een aantal eigen aandachtspunten ter tafel heeft gebracht. Daarnaast heeft de OR in het najaar advies uitgebracht over de herverdeling van de verantwoordelijkheden binnen de rvb.

Er is twee keer vergaderd met de rvb, OR en de rvc gezamenlijk. Ook heeft de OR gedurende het jaar verschillende keren van gedachten gewisseld met de rvc-leden die zijn benoemd met versterkt aanbevelingsrecht en zijn er meerdere gesprekken gevoerd met de rvc-voorzitter. Deze gesprekken werden door betrokkenen wederzijds gewaardeerd. De OR heeft in 2020 gebruikgemaakt van zijn versterkt aanbevelingsrecht om José Meijer voor te dragen als nieuw rvc-lid. De OR ziet uit naar een prettige samenwerking. 

De samenwerking met de OR vond plaats in een open en kritisch-constructieve sfeer. De rvb bedankt de OR en de medewerkers voor hun waardevolle inbreng, de inzet van grote deskundigheid en de betrokkenheid in het afgelopen jaar.

Lees hier het hele jaarverslag