Terug naar boven

Hoe we met elkaar werken

9.1

We willen voor al onze medewerkers een ‘great place to work’ zijn. Dat betekent dat we een moderne werkgever zijn die het beste in medewerkers naar boven haalt. Die hen stimuleert zich te ontwikkelen en helpt ieders talenten goed tot uiting te laten komen. We werken aan een inclusieve cultuur. We stimuleren mentale en fysieke gezondheid.

9.2 Andere focus

Als de wereld verandert – en ook de pensioenwereld – moet APG mee veranderen: we willen begrijpen wat deelnemers denken en vinden en daar onze dienstverlening op richten. Met de hele organisatie zetten we de deelnemer centraal. Dat vergt andere vaardigheden van iedereen; zo’n ommezwaai is niet niks.
We hebben dus mensen nodig die goed kunnen inspelen op een telkens veranderende omgeving en die goed kunnen samenwerken met collega’s. Zo kunnen we samen bouwen aan de duurzame toekomst van onze deelnemers, APG en onszelf. Dat is de basis om met elkaar complexe problemen op te lossen. En die ontstaat alleen in een veilige, gezonde en vitale omgeving met goed werkgeverschap, waarin alle medewerkers worden gewaardeerd om wie ze zijn en wat ze kunnen. Een organisatie waarin we resultaatgericht en plezierig samenwerken.

De verandering van focus hebben we verwerkt in onze HR-strategie. In 2019 heeft de nadruk gelegen op vier thema's: strategische personeelsplanning, leiderschap, het programma The Making of You en de gezonde organisatie.

9.2.1 Strategische personeelsplanning

Op de arbeidsmarkt zien we belangrijke trends. Er heerst krapte in verschillende sectoren. De noodzaak van permanente scholing van medewerkers is groot. Zo is de voortschrijdende automatisering een wereldwijde ontwikkeling: veel handmatig werk verdwijnt. Medewerkers moeten om- of bijscholen om veranderde of nieuwe functies te kunnen invullen, maar bedrijven moeten ook in veel gevallen afscheid nemen van medewerkers die vaak een lange staat van dienst hebben. Tegelijkertijd wordt het digitale landschap steeds complexer, waardoor veel bedrijven gespecialiseerde medewerkers nodig hebben. En die zijn vaak schaars. Ook APG merkt deze trends.

Vooruitkijken
Werk maken van ontwikkeling dwingt ons om bezig te zijn met de vaardigheden van morgen en overmorgen. In plaats van actie te ondernemen als het moment daar is, werpen we nu de blik drie jaar vooruit. Door te onderzoeken welke banen er blijven, verdwijnen of ontstaan, kunnen we op tijd schakelen. We communiceren open met de medewerkers over de verwachte veranderingen. En dat is niet altijd even gemakkelijk; zeker als de aanwezige vaardigheden van de medewerker niet meer aansluiten op de benodigde vaardigheden. In 2019 zijn we begonnen met deze strategische personeelsplanning. We bekijken hoe de capaciteiten van de huidige APG-medewerkers hierop aansluiten en waar we kunnen ontwikkelen. We bieden opleidingen en trainingen aan en stimuleren medewerkers om aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken met het programma The Making of You. Op die manier vergroten we de veerkracht en wendbaarheid van onze organisatie.

Aantal medewerkers

De grote veranderingen hebben vooral geleid tot veel verschuivingen binnen APG. Er zijn mensen weggegaan (onder wie de ruim 200 medewerkers van Loyalis, de 45 mensen die naar UWV zijn gegaan en de 21 Defensie-medewerkers), maar er was ook nieuwe instroom. Daar waar we moeten krimpen, kijken we eerst of we de inhuur van externen kunnen terugbrengen. Gemeten over de periode 2016 - 2019 is de vaste personele bezetting gedaald met ruim 200 medewerkers en de inhuur van externe medewerkers gedaald met ruim 300.

Interne vacatures
Om de medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen en hen voor APG te behouden, wijzen we ze op onze interne vacatures. Dat werpt vruchten af, want het aantal interne reacties op vacatures is gegroeid: van 500 in 2018 naar ruim 900 in 2019. Vacatures worden intern beschikbaar gesteld via het Future Center, de centrale plek waar we medewerkers in staat stellen om in gesprek te gaan over hun ambities en vragen over hun ontwikkeling en een daarbij passende baan te vinden binnen APG.

9.2.2 Leiderschap

Anders werken en denken staat of valt met goed leiderschap. Leiderschap is veel meer dan het zorgdragen voor het op tijd en juist uitvoeren van een taak. Zeker nu we vanuit de deelnemer denken, is de menselijke kant belangrijker geworden. Leidinggevenden zien de ontwikkeling van zichzelf en hun medewerkers als kerntaak. Zij moeten medewerkers inspireren en stimuleren; zij staan aan het roer om de organisatie wendbaarder en weerbaarder te maken. We verschuiven van sturen naar verbinden. Daartoe werken we aan leiderschap met een heldere visie en een profiel dat past bij de strategie. De leidinggevende is een rolmodel en stimuleert medewerkers aan hun zelfkennis en ontwikkeling te werken. Het leiderschapsprogramma is opgebouwd langs drie lijnen: individueel, per team en collectief.

9.2.3 The Making of You

Continu leren is onderdeel van ons werk. Daarmee verhogen we het vermogen van onze medewerkers zich aan te passen aan veranderingen. Zij ontwikkelen zich daarmee in hun werk en voor de baan van morgen en overmorgen. Dit doen we met ‘The Making of You’, het programma voor persoonlijke ontwikkeling voor alle APG’ers. Hiermee laten we medewerkers hun sterke punten en drijfveren ontdekken en helpen we hen om hun kansen binnen APG en eventueel elders op de arbeidsmarkt te verzilveren.

Leerroute
Met de Leerroute uit The Making of You helpen we medewerkers de regie te nemen. 47% van de medewerkers en 57% van de leidinggevenden heeft de Leerroute gevolgd om een persoonlijke visie te vormen.

 

Op basis hiervan kunnen medewerkers bewust kiezen voor wat ze verder willen ontwikkelen in hun functie of in een andere functie binnen APG of eventueel in een functie buiten APG, bijvoorbeeld in de zorg. Op dit moment maakt APG het overstappen naar de zorg mogelijk door een oplossing te bieden die is toegespitst op de individuele situatie van de persoon.

Resultaten
De resultaten van The Making of You meten we. Over 2019 zijn er veel positieve uitkomsten te melden. Het aantal medewerkers dat aangeeft voortdurend met de eigen ontwikkeling bezig te zijn, is gestegen van 59% naar 79%. Van de respondenten zegt 70% door The Making of You te zijn geïnspireerd en 84% geeft aan de Leerroute aan te raden aan hun collega’s.

Change layout to 1 column

Lilian Marell stapte van APG over naar de zorg:

“Na 34 jaar ga ik weer zingend naar mijn werk. Er kriebelde iets, ik voelde me bij APG niet meer zo op m’n plek, maar toch blijf je hangen. Bij een nieuwe reorganisatie dacht ik: nu ga ik onderzoeken waar ik blij van word. In december ben ik begonnen met The Making of You. Bewust in een groep waarin ik niemand kende, omdat onbekenden me misschien hints konden geven. Iemand zei: ik zie jou al zitten in een rolstoelbusje, met schlagermuziek op. Mensen een leuke dag bezorgen. Ik dacht: als iemand die mij niet kent dat zegt, moet ik daar iets mee.
De zorg trok me. Ik heb dagjes meegelopen in het rolstoelvervoer, de activiteitenbegeleiding en de zorgassistentie, en daarna ben ik stage gaan lopen. Activiteitenbegeleiding voor ouderen beviel heel goed. Zo van: kom op jongens, zonder benen kunnen we ook leuke dingen doen. Ik heb gesolliciteerd, en de bijbehorende opleiding van drie jaar neem ik voor lief.
Ik ben dankbaar dat APG al die 34 jaar goed voor me is geweest. Ik ben ook dankbaar voor die stageplek. Mijn manager stond erachter en zei: volg je hart en dat heb ik gedaan. Het is dus nooit te laat om te switchen.”

9.2.4 Gezonde organisatie


Aan het begin van 2019 was het verzuimcijfer van APG met 5,1% vrij hoog. Medewerkers bij APG zijn niet vaak ziek, maar langer. In 2019 zijn we gestart met diverse initiatieven om met name dit langdurige verzuim terug te dringen. Dit is succesvol: het verzuimcijfer is eind 2019 teruggebracht naar 4,6%. Dat is nog steeds te hoog, maar we boeken vooruitgang. Het langdurig verzuim is structureel teruggelopen. Een van de belangrijke elementen van de aanpak is dat we waar mogelijk, intensiever dan in het verleden, contact houden met de afwezige medewerkers.

 

Preventie
Ook preventie van verzuim is een belangrijk onderdeel van onze aanpak. In oktober hebben we de Persoonlijke Gezondheidscheck aan­geboden, die de helft van onze medewerkers heeft uitgevoerd. Onderdeel daarvan was de aanwezigheid van bloeddrukmeters op kantoor. Verschillende medewerkers ontdekten hierdoor op tijd dat ze in de gevarenzone zaten en zijn direct naar hun huisarts gegaan, waardoor erger kon worden voorkomen.

Onze medewerkers krijgen een persoonlijk budget dat ze naar keuze kunnen inzetten om te werken aan een goede fysieke en mentale gezondheid. Ze kunnen bijvoorbeeld kiezen voor sport, mindfulness of yoga.

9.3 Hoe divers en inclusief we zijn

APG streeft naar meer diversiteit en een inclusieve cultuur waarin medewerkers zichzelf kunnen zijn. Behalve dat we geloven in gelijke kansen voor iedereen, ontstaat hierdoor een hogere tevredenheid en meer betrokkenheid. De resultaten van het medewerkersbetrokkenheidsonderzoek onderschrijven dat er op inclusie in 2019 een significante stijging is geweest, maar laten ook zien dat er nog veel ruimte is voor verbetering. Ook willen we creativiteit, innovatie en betere besluitvorming stimuleren. Meer diversiteit en inclusie zullen hieraan bijdragen en ons helpen een aantrekkelijke werkgever te blijven.

Op verschillende plaatsen in de organisatie werken we met bevlogenheid aan dit thema. Voorstellen en ideeën komen uit de organisatie zelf, van ‘onderop’. Binnen APG zijn er 'diversity communities' opgericht die zelf evenementen organiseren en enthousiaste ambassadeurs aantrekken. Ze worden ondersteund door de raad van bestuur en directeuren. In de cao is een budget afgesproken voor het uitvoeren van nieuwe plannen waarmee medewerkers zelf komen. Mooie voorbeelden van initiatieven zijn het hijsen van de regenboogvlag rond het verschijnen van de Nederlandse Nashville-verklaring en een paneldiscussie met tv-persoonlijkheid Ellie Lust over diversiteit en inclusie.

 
Vrouw/man: loonkloof gedicht
Als eerste bedrijf in Nederland heeft APG in mei 2019 het beloningsverschil dat bestond tussen mannelijke en vrouwelijke medewerkers opgeheven. In totaal zijn 125 vrouwen er in salaris op vooruitgegaan, zo’n 13% van het totale aantal vrouwelijke medewerkers. Uit ons onderzoek was gebleken dat vrouwen gemiddeld 2,2% minder verdienden dan mannelijke collega’s met een vergelijkbare functie, ervaring en leeftijd. Waardoor dit verschil is ontstaan hebben we nog niet scherp op ons netvlies. Dat zijn we nader aan het onderzoeken, maar we vonden het vooral belangrijk om het verschil meteen recht te trekken.

 

Meer vrouwen in de organisatie

In vergelijking met veel andere bedrijven in de financiële sector hebben we nog een lange weg te gaan op het gebied van genderdiversiteit. Twee derde van de APG medewerkers is man. Verder valt op dat vooral bij de afdelingen IT en Vermogensbeheer relatief weinig vrouwen werken. We proberen daar geleidelijk verandering in te brengen. Binnen de top houden we daar expliciet rekening mee, maar ook bij de werving en selectie van andere medewerkers vragen we bureaus om actief mee te werken aan onze diversiteitsambities. Talentvolle vrouwen bieden we de mogelijkheid een programma gericht op persoonlijke leiderschapsontwikkeling te volgen. Dit kan hen helpen in hun ambitie op te klimmen binnen APG.

Inclusief werkgeverschap
Bij APG werkt een kleine groep mensen met een beperkt arbeidsvermogen die weinig kansen op de arbeidsmarkt zouden hebben als ze APG zouden moeten verlaten. Daarom hebben we in de cao vastgelegd dat we tien begeleide maatwerkplekken inrichten. Deze zijn speciaal bedoeld voor onze eigen medewerkers zodat we rekening kunnen houden met hun arbeidsvermogen en we ze kunnen behouden voor APG.

9.4 Hoe tevreden onze medewerkers zijn

Bij APG staan wij voor elkaar en we vinden het belangrijk dat iedereen met plezier naar het werk toe komt. We hebben positieve energie en betrokkenheid nodig, elke dag weer. We willen graag weten wat onze medewerkers vinden van onze veranderende organisatie en onze aanpak. Daarom hebben we in 2019 het medewerkersbetrokkenheids­onderzoek (MBO) uitgevoerd. De resultaten gebruiken we op onze weg naar het APG dat we willen worden.

We zien dat de betrokkenheid, oftewel de bevlogenheid en energie die medewerkers hebben voor hun werk, stabiel is gebleven ten opzichte van vorig jaar. Elementen waarin we als APG hebben geïnvesteerd, zoals The Making of You en de thema's diversiteit en inclusie, lijken een positief effect te hebben op belangrijke bouwstenen voor betrokkenheid. Zo zijn de onderzoeksresultaten van vragen over het inclusieklimaat van APG en de mate waarin men bewust bezig is met bouwen aan carrièredoelen significant gestegen, evenals die van de vraag over de mate waarin men zich ondersteund voelt door APG. We constateren ook dat de MBO-resultaten per team behoorlijk kunnen verschillen.

Om verder te bouwen aan de bevlogenheid van onze medewerkers, hebben alle teams de mogelijkheid om meerdere sessies met een teamcoach te organiseren. Dit is een onderdeel van de collectieve aanpak van leiderschap en teamontwikkeling.

 

9.4.1 Scores


De medewerkerbetrokkenheid scoort in 2019 ongeveer even hoog als in het voorgaande jaar, namelijk 6,6 (6,7 in 2018). Gezien de roerige tijden die we achter de rug hebben is deze score in verhouding voldoende, maar we ambiëren een beter cijfer.

Change layout to 1 column

Kantoren
In 2021 verhuizen de Amsterdamse medewerkers van de huidige twee locaties naar één kantoor aan de Basisweg in Amsterdam Sloterdijk. Dit kantoor wordt nu door projectontwikkelaar The Edge gerenoveerd tot een van de meest duurzame en eigentijdse gebouwen in Europa. In dit nieuwe kantoor maken we tastbaar dat we een ‘great place to work’ zijn. In het gebouw worden verschillende werkvormen - zoals gefocust werken, elkaar ontmoeten en agile (slagvaardig) werken - mogelijk gemaakt in speciaal ontworpen zones. Medewerkers hebben hierdoor - veel meer dan voorheen - de beschikking over verschillende types werkomgeving en kiezen de omgeving die op dat moment het beste bij hun werk past. Dat bevordert de effectiviteit. Ook ons kantoor in Heerlen wordt aangepast. Daar is al gestart met de nieuwe werkomgeving die medewerkers nog beter helpt het optimale uit zichzelf te halen. De eerste ervaringen van de medewerkers met hun nieuwe werkomgeving zijn positief.

9.5 Beloningsbeleid

We voeren een beheerst en zorgvuldig beloningsbeleid voor alle medewerkers in onze organisatie. Dit beloningsbeleid moet ons in staat stellen om gekwalificeerde en integere medewerkers aan te trekken en te behouden op alle posities in de organisatie. Hiervoor kijken we integraal naar een combinatie van drie perspectieven: 1. interne verhoudingen, 2. externe verhoudingen en 3. maatschappijconformiteit.

Met het perspectief op de interne verhoudingen bedoelen we dat er een juiste balans moet zijn tussen de beloning van de raad van bestuur en die van de medewerkers en tussen die bij de verschillende organisatieonderdelen onderling, maar ook tussen bijvoorbeeld mannen en vrouwen. Waar er beloningsverschillen bestaan, moeten we deze verschillen kunnen verantwoorden en toelichten. Waar we de verschillen niet kunnen verklaren, grijpen we in.

Aandacht voor externe verhoudingen stelt ons in staat om de juiste mensen aan te trekken en te behouden zonder ze excessief te belonen. We maken hiervoor gebruik van specifieke benchmarks voor functies en organisatieonderdelen.

Als organisatie midden in de samenleving zijn wij scherp op maatschappijconformiteit. Daarmee nemen we verantwoordelijkheid voor de maatschappelijke functie die we vervullen door een goed evenwicht te zoeken tussen een juiste beloningspropositie en het doel van het maximaliseren van pensioenwaarde.

We kennen een centraal beloningsbeleid waarin we vanuit de beweging die we als APG willen maken steeds meer aandacht hebben voor de zachtere kant, de ontwikkelings- en opleidingsmogelijkheden. Naast een marktconform vast salaris hebben we een goede pensioenvoorziening en de mogelijkheid om naar eigen inzicht deel te nemen aan aanvullende verzekeringen.

Om maximale pensioenwaarde voor onze pensioenfondsen en hun deelnemers te realiseren, heeft APG professionals nodig met de juiste kennis, ervaring en vaardigheden. APG streeft ernaar talent te behouden en daarnaast nieuw talent binnen te halen. De beloningsstructuur van de medewerkers van Vermogensbeheer moet aansluiten bij dit doel.

We kiezen er bewust voor om zo veel mogelijk beleggingen zelf te doen in plaats van uit te besteden aan andere partijen. Dat doen we nu voor ongeveer driekwart van de beleggingen. Onze eigen beleggers weten de belangen van onze fondsen en deelnemers te vertalen in nieuwe investeringsproposities. Met deze lokale kennis kunnen we goede rendementen behalen. Dat lijkt tegenstrijdig met de hogere loonkosten die wij moeten betalen. Toch zijn deze lager dan wanneer wij de beleggingen moeten uitbesteden. Zo zijn we al meerdere jaren met een private equity programma bezig waarbij we in toenemende mate zelf private equity managers selecteren en monitoren en doen we ook steeds meer directe investeringen in vastgoed en infrastructuur in plaats van gebruik te maken van fondsbeleggingen. Met deze ontwikkelingen besparen we tientallen miljoenen aan beleggingskosten per jaar voor onze klanten. Zo blijft er meer rendement over voor de deelnemer. Wanneer we constateren dat uitbesteden ten goede komt aan de deelnemer, is dat de keuze die we maken.

Voor de beloningen van medewerkers in het buitenland is een balans gezocht tussen wat aanvaardbaar is en wat ter plaatse gangbaar en nodig is om goede medewerkers te binden aan APG. Deze beloningen kennen een andere opbouw en kunnen hoger zijn dan in Nederland.

Variabele beloning
Alleen voor medewerkers van Vermogensbeheer met een directe relatie tot de beleggingen en voor de medewerkers van Entis kennen we variabele beloning. De hoogte van de variabele beloning is afhankelijk van de functie en de geleverde kwantitatieve en kwalitatieve prestaties. Daarbij is de variabele beloning voor meer dan 50% afhankelijk van niet-financiële indicatoren. We zijn zorgvuldig met onze variabele beloning. Voor een groot deel van de medewerkers geldt dat de variabele beloning, afhankelijk van de hoogte, uitgesteld uitbetaald wordt. De beloning wordt voor de helft uitbetaald in het jaar volgend op het prestatiejaar en het overige volgt in drie gelijke delen na een herbeoordeling van de prestaties.

In het buitenland maakt variabele beloning een groter deel uit van de totale beloningspropositie. Dit heeft te maken met de lokale wetgeving en arbeidsmarkt. Prestatieafhankelijke beloningen vormen hier een inherent onderdeel van de cultuur. Ook hier kijken we vanuit de drie perspectieven en concluderen we dat een totale beloning met een groter aandeel variabele beloning nodig is. Het grotere aandeel variabele beloning zetten we in om op performance te sturen en de juiste mensen aan te trekken en te behouden.

Jaarlijks maken wij een risicoanalyse om vast te stellen dat ons beloningsbeleid, in het bijzonder de variabele beloning, niet onbedoeld perverse beloningsprikkels kent. Hiertoe hebben we diverse beheersmaatregelen ingevoerd. Voor functies die een materiële invloed hebben op het risicoprofiel van APG Asset Management (Vermogensbeheer) kent het beloningsbeleid aangescherpte eisen. Deze functies worden jaarlijks geïdentificeerd en aangemerkt als Identified Staff.

Afgelopen boekjaar is de totale variabele beloning gestegen. Over 2019 bedraagt de totale toegekende variabele beloning € 40,4 miljoen (€ 31,4 miljoen in 2018). Van het totale bedrag heeft € 34,4 miljoen (2018: € 26,1 miljoen) betrekking op de buitenlandse dochterondernemingen. De stijging is grotendeels toe te schrijven aan de toename van het aantal medewerkers van de kantoren in New York en Hongkong; deze toename is met name het gevolg van verdere toename van het internaliseren van vermogensbeheer.

In 2019 hebben 7 medewerkers (2018: 5) een totale beloning toegekend gekregen van meer dan 1 miljoen euro. Deze medewerkers zijn allen werkzaam bij de buitenlandse dochterondernemingen. Wijziging in de wisselkoersen speelt een rol bij de bepaling van het totaal aantal medewerkers dat een beloning heeft gekregen van meer dan 1 miljoen euro. Als beloning worden vaste, variabele en eventuele overige beloningscomponenten gezien. 

Verantwoordelijkheid voor beloningsbeleid
APG en de dochterondernemingen vallen onder diverse wet- en regelgeving op het gebied van beheerst belonen. Ook volgt APG de Nederlandse Corporate Governance Code. De primaire verantwoordelijkheid voor het beloningsbeleid ligt bij de raad van bestuur. De raad van commissarissen houdt toezicht op dit beleid. Deze wordt hierin geadviseerd door de remuneratiecommissie.

APG Asset Management kent een eigen raad van commissarissen en een remuneratiecommissie. Een decentrale toetsingscommissie ondersteunt op het gebied van beloningsbeleid. In deze commissie is er nauwe samenwerking tussen de disciplines HR, Risk & Compliance en Legal om het ontwerp, het toezicht en de monitoring optimaal in te richten. De interne accountant is geen lid van deze commissie en doet periodiek onafhankelijk onderzoek naar ontwerp, invoering en toepassing van het beleid.

Beloning raad van bestuur
Op voorstel van de raad van commissarissen stelt de vergadering van aandeelhouders de individuele beloning van de leden van de raad van bestuur vast. Deze uitzondering op de Corporate Governance Code is in de statuten van APG vastgelegd en vloeit voort uit het gemitigeerde structuurregime dat op APG van toepassing is. Hierdoor ligt ook de bevoegdheid voor het benoemen van bestuurders bij de vergadering van aandeelhouders in plaats van bij de raad van commissarissen. De raad doet wel een voorstel.

Ook voor de beloning van de raad van bestuur houden we ons vast aan de drie perspectieven: de interne verhoudingen, de externe verhoudingen en de maatschappijconformiteit. De interne verhouding tussen de beloning van de voorzitter van de raad van bestuur en de beloning van de gemiddelde medewerker bedraagt 4,8 (5,1 in 2018). Voor alleen APG Nederland is deze verhouding 5,8 (5,9 in 2018). De externe verhouding toetsen we periodiek aan de hand van een zorgvuldig samengestelde externe benchmark met vergelijkbare bedrijven. Het maatschappelijk perspectief vinden we onder andere terug in de vorm van de beloning. Onze raad van bestuur kent, net als het overgrote deel van de medewerkers, een vast salaris en neemt deel aan de pensioenregeling zoals deze ook voor de medewerkers van toepassing is. De raad van bestuur komt niet in aanmerking voor variabele beloning.

Voor de leden van de raad van commissarissen hanteren we dezelfde principes. Zij doen zelf een voorstel aan de vergadering van aandeelhouders over de eigen beloning. Deze beloning moet een adequate uitoefening van de functie stimuleren en moet passen bij de verantwoordelijkheden.

Op pagina 103-104 staat een overzicht van de beloning van de raad van commissarissen en de raad van bestuur. Voor meer informatie verwijzen wij naar het remuneratierapport op de website, dat te vinden is onder www.apg.nl/nl/wie-is-apg/corporate-governance.

9.6 Samenwerking met de ondernemingsraad

Afgelopen jaar heeft de raad van bestuur weer veel gevraagd van de medewerkers en dus ook van de ondernemingsraad (OR). Er is regelmatig overleg geweest over verschillende onderwerpen en lopende projecten, en er zijn verschillende adviesaanvragen en instemmingsverzoeken gedaan.

Een van de belangrijke onderwerpen was de overdracht van Loyalis aan a.s.r. De verkoop betekende voor APG het afscheid van veel medewerkers die zich jarenlang voor ons hebben ingezet. Daarover hadden we in 2018 overeenstemming bereikt. De medewerkers zijn meeverhuisd met Loyalis.

De OR wordt proactief meegenomen in de verandertrajecten en wordt daarover ook tijdig geïnformeerd. In het verslagjaar vergaderde de OR twaalf keer met bestuurder. Daarnaast werd twaalf keer een agendacommissievergadering belegd met de bestuurder en het dagelijks bestuur van de OR.

In 2019 is de OR om advies gevraagd over ingrepen met gevolgen voor het personeel, zoals de afbouw van het aantal medewerkers bij de afdeling Pensioenuitvoering. Deze ingreep leidde tot veel onrust. Hier is aandacht aan gegeven. Ook in andere delen van APG zien we dat door automatisering werk vervalt. Er is goed overleg met de OR over de veranderingen.

De OR heeft meegewerkt aan een draaiboek met proces- en werkafspraken voor de nieuwe wijze van reorganiseren, zoals afgesproken in het cao-overleg tussen APG en de vakbonden. APG en de OR blijven in gesprek over dit draaiboek en passen dit aan waar nodig. Een soepel verloop van reorganisaties is in ons aller belang.

In verschillende bijeenkomsten met de OR is gesproken over de onderlinge verstandhouding en de mogelijkheid om nog beter in te spelen op elkaars verwachtingen.

De OR heeft in 2019 gebruikgemaakt van zijn versterkt aanbevelingsrecht om Roger van Boxtel voor te dragen voor herbenoeming als rvc-lid. Met de twee rvc-leden die met versterkt aanbevelingsrecht van de OR zijn benoemd, heeft de OR twee opleidingsdagen georganiseerd.

Maandelijks staan er HR-zaken op de agenda van de OR. De invoering van de 'agile' (wendbare) werkwijze heeft in 2019 bijzondere aandacht gevraagd. De eisen aan het leiderschap passend bij deze werkwijze zijn uitvoerig besproken.

De OR heeft een rol gespeeld in de verdiepingssessies van de bedrijfsstrategie. Daarvoor heeft de OR voorstellen gedaan, waaronder een (initiatief)voorstel om met voorrang de beoordelingscyclus te herijken.

Met de OR is overleg gevoerd over het beloningsverschil tussen mannen en vrouwen binnen APG. De OR heeft aangegeven blij te zijn met de reparatie van de loonkloof.

De OR heeft twee keer vergaderd met bestuurder en de rvc gezamenlijk. Ook is er gedurende het jaar verschillende keren van gedachten gewisseld met de rvc-leden die zijn benoemd met versterkt aanbevelingsrecht en zijn er meerdere gesprekken gevoerd met de rvc-voorzitter. Deze gesprekken worden door betrokkenen wederzijds gewaardeerd.

De samenwerking met de OR vond plaats in een open en kritisch-constructieve sfeer. We bedanken de OR en alle APG'ers voor hun warme betrokkenheid en inzet.